培养未来领袖 “不要尝试错误(try and error)，而是要尝试成功(try and success)”国际知名管理顾问威廉柏罕(William C. Byham)认为，新经济时代来临，市场竞争愈加激烈，且速度愈来愈快，企业经营犯错的空间缩小，企业必须以新且正确的观念来经营企业，避免无谓的错误，才能在激烈的竞争中立足。

    管理全球化企业重要关键  
台湾企业面临全球化的竞争压力，能够积极培养开阔的国际观、敏锐的观察力、冷静的判断力及良好的学习能力的领袖人才，将是企业经营致胜的重要关键；威廉柏罕认为，在未来新经济时代，企业的竞争不再局限于本地，而是延伸至全球化战场，而拥有完善的领导阶层培训制度，是21世纪不可忽略的重要趋势。

    建立全球敏锐度

    威廉柏罕表示，台湾虽然在全球经济舞台扮演一个重要的角色，但台湾企业却也同时面临全球化的竞争压力。虽然部分企业对于“领导人风格”、“企业接班人培育”等议题早已相当重视，但是许多企业对于企业领导人的特质、培育、遴选或未来趋势并无具体而整合的观念。 

    他同时也认为，事实上，虽然过去数十年来台湾经济发展得相当成功，但随着新经济、国际化时代来临，台湾企业的经验并不足以管理未来愈趋全球化的企业，这点是必须迎头赶上之处。 

    威廉柏罕提出领导人建立“全球敏锐度(Global Acumen)”的重要性，他强调在愈来愈国际化的新经济时代，所有领导者都努力了解环境变化、掌握国际情势；也由于领导特质的变迁，未来领导者须由过去权威式的管理，转变为引导式的管理，使组织处于产业价值链中的关键角色，并能激励组织成员及拟定企业发展策略。

    威廉柏罕特别指出管理全球化企业几项重要关键： 

    一、愿景管理：当企业规模不大，或分支机构不多时，组织成员之间的沟通并不是那么受到重视，但管理一个全球化企业，将企业的经营目标与愿景相结合，让全球员工都能有共同努力的目标，就显得相当重要。 

    二、绩效管理：很多员工都对公司的绩效管理制度不满，企业经常因此损失优秀人才，或员工工作士气因此低落，威廉柏罕认为，绩效管理与公司愿景的建构有重大关联，同时管理者也应了解要达到公司的经营目标的执行策略、成功关键因素应如何与员工绩效相结合。

    叁、留才策略管理：很多管理者看到公司内员工流动率不高，就沾沾自喜，认为自己的公司人才稳定，员工流动率不高；事实上，全球化时代企业之间的竞争愈来愈激烈，企业须以策略性思维来分辨出“留下来的究竟是什么人？”如果一个组织内走掉的都是优秀的人才，而稳定留下来的是一些低贡献度的员工，长期看来并非企业之福。

    威廉柏罕认为，在全球化时代，企业宁可设法留住最优秀的人才，即使损失一些其他人才也无所谓，但留住最优秀人才是很困难的，因为他们将非常抢手，而如何辨识优秀人才，又与做好绩效管理有着密不可分的关系。

    四、传承管理：全球化激烈竞争的环境中，企业快速成长，也快速消退、科技快速进步等因素，使得企业界发现领导人才呈缺乏现象；根据该公司针对全球260家企业、2,500位高阶主管的调查显示，企业预期将会有叁分之一的执行层峰将在未来五年内退休，而中阶主管阶层也有20%会因新的领导模式产生而面临空缺。 

    统计也显示，企业对每一位管理阶层主管在第一年所须投入的成本约为100万美元；而就平均退休率而言，30位管理阶层主管五年内的退休的成本高达1,000万美元的成本。

    威廉柏罕表示，通常企业选才的方法不外是向外寻求人才，或是发展公司现有人才；虽然多数企业都以向外寻求人才为第一优先考量，但根据调查，企业由外部引进人才做为接班人选的失败率高达50%至75%，因此，企业须认真考虑如何有效地自内部培养人才。 

    威廉柏罕表示，许多企业培养领导人的做法是预设某一特定人选为接班人，但这种做法的风险是，万一这个人后来不适任，对双方都造成伤害；他提出一种“人才促进中心(Acceleration Pool)”的新观念，也就是说在企业内设立一个快速培养具潜能的候选人小组，协助企业缩减领导阶层的断层。 

    在这个人才促进中心中，企业须先定义出一群可被发展为管理阶层的候选人，加以重点培训；值得注意的是，人才促进中心的候选人并没有得到升迁的保证，企业设立此人才促进中心将可达到传承管理的职能策略整合、分析判断领导人的能力及职能培养训练等目标。

    将兵之才与将将之才

    威廉柏罕表示，多数企业都是在各个基层主管中，直接挑选表现优异的人才，来升任中级主管，再由中级主管中，挑选适合的人才来当高级主管；但在他看来，这种做法的风险其实相当高，这是因为每一阶层主管所需要的能力与特质不同，甚至相反，因此升任主管，必须针对其职能的不足与企业的需求加以训练。 

    他举例，基层主管可以说是“将兵之才”，其属下员工可能只有一、两位，其特质与优点往往是能够事必躬亲，钜细糜遗，但当这位基层主管升任中高阶主管后，他管理的人倍数增加了，他需要成为“将将之才”，且不能事必躬亲，否则将成为控制型的主管，因此企业内设立人才促进中心的目标，就是培养各级潜力主管未来的管理技巧与学习新的特质。